《直觉定律》：如何正确利用逻辑之外不可忽视的力量？

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《直觉定律：如何正确利用逻辑之外不可忽视的力量》，（美）加里·克莱因著，黄蔚译，中国青年出版社2017.8

◆诺贝尔经济学奖得主丹尼尔•卡尼曼、全球畅销书作家马尔科姆·格拉德威尔联袂盛赞

◆哈佛、麦肯锡、IBM、美国政府、军队权威推荐

◆40个案例、8个游戏、12个剖析图，告诉人们：直觉就像未经锻练的肌肉，只要坚持练习，便可以培养出绝佳的直觉能力，提升自己在做出判断与决定时的速度、弹性与适应力。

◆入选美国精英人士必读书目《一次读完100本商业经典》

【内容简介】

当今世界，瞬息万变，人人都把速度、弹性和适应力挂在嘴上，却并未真正运用在关键的判断与决定上。由于没有任何方法归纳、解释这些“怪怪”的感受，便认为它们不可靠，没想到事后却证实，直觉一直都是对的。

美国著名认知心理学家的克莱因博士，历经三十多年的研究发现，九成的判断与决定都是以直觉为基础，并且访问了企业高阶主管和消防队员、急诊医护人员、土兵以及其他经常面临生死关头的对象，并以此为基础，说明直觉非但重要，而且就像未经鍜炼的肌肉一样，可以经过练习而加强。在培养直觉决策能力的过程中，可能会遭逢某些重大障碍。有些障碍源自组织政策，有些则因为改变的步调太快，或信息科技的普及所致。书中提供了实用而特别的步骤及练习，教我们加强直觉，克服直觉障碍，在工作表现及面对种种挑战上更自信、更成功。

【作者简介】

加里•克莱因（Gary Klein），美国著名认知心理学家、克莱因咨询顾问公司董事长兼首席学者、宏观认知有限责任公司高级科学家、决策制定研究领域的权威专家、麦肯锡公司和美国心理学会赞誉的决策思考思想学派大师。他是政府和企业最敬佩的决策导师。

诺贝尔奖得主丹尼尔·卡尼曼曾评价他：“加里·克莱因是恰当运用应用心理学的绝妙人物，也是一个一流的观察家。”

克莱因博士针对海军陆战队、消防队员和企业组织所作的直觉研究名闻遐迩，他探究出了直觉在个人表现中扮演的重要角色。曾著有《如何作出正确决策》等书籍。

【内文试读】

如何在问题失控前未雨绸缪

直觉最具批判性的应用，就是警示个体“某些事情出错了”，即便个体并不知道错误出现在哪里。假设你的“第六感”发射出“恐惧”或者“欣慰”的信号，你就应该多加注意──这代表着直觉在有意识的思维之前，即已感觉到了问题的存在。

这种发现问题的能力对于一个计划、一个项目甚至是一段职业生涯的成败而言，都至关重要。为了用具体事例说明这一点，请完成以下决策练习。

决策练习三忙碌之中的会议

你的公司正在执行一个大项目，关键的员工一直在出差，穿梭于全美各地。在这重要时刻，项目领导者必须要面对面开一次会，回顾迄今为止所取得的成果，并制订下一步工作计划。

你是团队中一名资历较浅的成员，负责组织协调此次会议。将所有人集中在位于亚特兰大的总部是不现实的。你搜集到了每名与会人员的行程计划及日程表，经过分析得出，星期三早上，在明尼那波利斯市，有半天的时间可用于开会。你要从亚特兰大去往盐湖城，因此，你可以在一路向西的过程中暂停一站，星期二晚上出发。星期四上午你还要见一名客户，不过，星期三晚上有一个航班恰好适合你的安排。

你的经理要从西雅图返航，并将于周二下午飞往明尼那波利斯市。他要在下午三点的时候马上返回亚特兰大，参加一项重大政策的研讨会。另外两名团队成员从洛杉矶返回总部，并将于星期二下午搭乘飞机。他们和你的老板一样，也要在下午三点飞往亚特兰大。公司的一位副董事长希望列席旁听会议，整周都会在明尼那波利斯市，她可以为周三的会议预留出时间。另外一名关键团队成员也同意周二晚上从匹兹堡出发前来开会。

周二晚上，会议开始前的一天。美国国家气象局追踪到了一个大型冬季风暴，不过它已经掠过了明尼那波利斯市。你又履职尽责地分别给匹兹堡、盐湖城和明尼那波利斯市的机场打电话，确认了他们的跑道全都在正常运转。

你梳理出了一份会议议程清单。需要讨论的问题很多，但是全部会议的时间仅四个小时，从上午八点到中午十二点。干得不错！现在，请读者拿出一张纸，在三分钟时间之内，写出这个计划当中所存在的疏漏之处。

但凡出差经验比较丰富的人，都能够看出，无论经过怎样的深思熟虑，上述计划在执行过程中都会出现问题。因此，你的答案中，可能会包括有一些个人亲身经历以及“冒险故事”。现在，在接下来的几分钟内，请将这张纸放在旁边。

然后，请用另外一种方式来完成这个练习。再拿出一张纸，在椅子上坐直。思考这个集结团队成员的计划。如果计划能够严格执行该多么令人满意啊。不过，此时我们眼前出现了一只水晶球，透过它可以看到未来，接着……我们发现，计划完全失败了。会议根本就没能顺利召开。重大的项目由于失去了后续指导，也饱受批评。不幸的是，水晶球并没有告诉你会议计划为什么会“脱轨”。请借助自身的经验，在三分钟的时间内，写出你认为这个计划出现问题的全部原因。

结束练习之后，请将你的两套答案进行对比。第一份答案，属于传统的总结回顾。在第二份答案中，借助于“水晶球”的使用，个体得以打开思路，针对计划提出更加尖锐的批评并且指明更多的弱点。一旦你预设会议未能如期举行，你就能够轻松地意识到计划当中的种种纰漏——天气问题、航班延误，更重要的待办事务，生病，家人出现紧急情况等，都将使计划不堪一击。它所揭示出的漏洞，是在你假设“计划将顺利得到执行”时所无法预见的。现在，你知道，或许应该将会议时间延长至两个小时，预留出机动时间，以防早晨的航班延误。或许，为了防止部分成员无法出席，你应该预先准备电视会议的相关事宜。所有的原定与会人员都是必不可少的吗？学会感知问题，是直觉决策的关键所在。

我曾经说过，直觉决策与超感官知觉之间毫无任何关系。不过，请读者接受对“水晶球”的使用，对于事先探讨可能导致失败的因素的决策方式，毕竟它是重要的基础。

如何管理不确定性

某些时候，我们之所以绝望地请求直觉的支援，原因在于我们已经陷入“不确定性”的泥淖之中。面对决策时，我们所不能确定的事情极多。我们不确定自己所处理的问题属于哪种类型；我们不确定将来会发生什么；我们或许也不确定自己拥有哪些资源和哪些既定选项，倘若资源和选项不足又该如何处理。即使我们完全了解眼前的困境以及可行的选项，我们可能仍不确定应该选择哪个选项。

在商业领域，上述类型的不确定性无所不在。我们纠结于应该向供应商支付多少款项，又应该为我们的服务收取多少费用。我们也会反复揣测己方所提供之服务或商品的需求将会上升抑或下降。

决策练习四赛尔盔

试想你是一家制造公司的首席执行官。公司主要业务是生产自行车配件，譬如里程表、存储架以及头盔等。公司的最新产品线被称作“赛尔盔”，这款自行车头盔拥有手机通话功能，由自行车本身的运转供电，不需要另配电池。该产品可以让工作忙碌的人士一边锻炼，一边接打电话。公司至今已经拥有十四年的历史，去年的收入达到了一千两百万美元。赛尔盔受到了消费者的热烈欢迎。过去的一年半时间内，每季度的销售额都得到了大幅提升。去年六月份，赛尔盔首次面市，此外，目前的统计数据已经更新至十二月份。

起初，生产赛尔盔的仅仅是本公司下属某工厂的一座机床。随后，你命令整座工厂都要生产赛尔盔。再之后，你进行了第三次调整。为了提升产量，你指派另外一座工厂也去生产赛尔盔。即便如此，产量仍然不能满足消费者的强劲需求。你的市场主管预测，与今年第一季度相比，明年同一季度的销售额将同比上升50%，这就意味着每月平均销售约2200套赛尔盔。她同时还警告，如果本公司不迅速行动以满足消费者的旺盛需求，那么其他竞争者就可能占领这一市场。

你的执行副董事长提交了一份计划，准备建造一家大型的新工厂。他已经考查了场地，构思了建筑过程，并且确信该厂十个月之后即可投入使用。其成本非常高昂，约为八百万美元，不过，这可以使得产量翻番。目前，本公司每月可出厂一千五百套赛尔盔，每套产品成本为一百三十美元。产量翻番之后，其成本在两年之内即可收回。轮到你出场了。之前，你千辛万苦地设计并且宣传这款产品，你希望它受到消费者的热烈欢迎。你已经得偿所愿。你还在等什么？你要批准新工厂的建设吗？

请在五分钟之内，写出所有不确定性的来源，所有令你无法鼓起勇气作出决策的事项。

你不了解哪些情况？你不知道销售额是否会保持强劲的增长态势。你不知道潜在的竞争者是何方神圣。你不知道什么时候市场会达到饱和状态。你不知道不同国家的需求大小有何不同。你不知道赛尔盔是否会被当作消极事件的罪魁祸首，导致负面的公众形象。你不知道这款产品是否能够增加其他功能。你不知道美国经济在未来十个月内将如何发展。你更不知道工厂建设将耗费公司多少精力。

或许，你会将这种扩张定义为典型的“诱骗黑洞”，亦即在商业领域，简单地计算出产品销售走势之后，就过度扩张，借以满足预测中不断增长的需求，最后却导致产能过剩──这不过是商业循环的正常发展状态。由于高估了需求量，导致产量过剩，类似的事例时常发生。但是，这一次，你的公司或许将是一个例外。

经理与主管总是不得不在不确定的情境中作出决策。美国前国务卿科林·鲍威尔曾经表示，如果他在作出决策时的自信程度达不到40%，他就会着手收集更多的信息。但是，我们不可能等搜集到全部数据之后再采取行动。科林·鲍威尔还指出，倘若自信程度超过了70%，那就说明他或许收集了过多的信息。

某些研究者曾经竭力“驯服”不确定性这个概念。他们试图将不确定作为一种产品，加以衡量。在进行决策分析时，他们请受训者估测每种结果的可能性，并将其汇总在一张表格中，称为一株“决策树”。随着决策树逐渐变得枝繁叶茂，受训者需要评价自己对于每种结果的满意度。随后，经过简单的连乘，分析师会计算出哪种结果是最令人满意的──亦即预期满意度最高、而且出现概率最高的结果。不过，此种方法仅仅处理了一种类型的不确定性，也就是“哪种结果会出现”的不确定性。该方法着重于强调“选择哪个选项”，却忽略了“对于情境的理解”。其实，一旦决策者清晰地理解了待处理问题之后，对于行动选项的选择即已经易如反掌了。

我有幸在美国海军陆战队的资助下开展了若干研究，旨在探讨海军陆战队员所经常面对的不确定情境类型。在研究过程中，三个主要的因素经常出现，而且适用于绝大多数情境，它们是：

（一）不确定性之来源。不确定性的来源之多远超人们的想象。

（二）管理不确定性的可行对策类型。对于许多近在眼前的对策，绝大多数人都没有给予足够的重视。

（三）决策者对于不确定性的容忍度。人们的个性各有不同，有时候，人们会惊异地发现，他人对不确定性之感受居然与自己不同。

为了更加高效地管理不确定性，读者应该强化自己在上述三方面的直觉。

在进一步探讨这三个课题之前，请读者思考自己正在执行的项目，或者正在面临的决策。现在，请从中选择一个因为受到不确定因素影响而徘徊不前的事例。希望在阅读过本节内容之后，读者能够更加清晰地理解项目的问题出现在哪里，自己又应该如何处理。

管理不确定性的策略

管理不确定性的方式不计其数，你所掌握的对策越丰富，你在应对问题时就会越灵活高效。过去数年之间，我总结了优秀决策者擅长使用的一系列策略。

稍安勿躁

你没必要在问题出现之际就立即作出决策。大多数情况下，昨天还让每个人痛心疾首的危机，到今天已经显得无关紧要了。优秀的决策者可以凭借直觉精准地预测哪些是真正的危机，因此，他们会从容地等待，希望随着时间的推移，自己能够领悟到更多。与之相对比，某些人之所以按兵不动，其原因是惧怕在不确定的情境下作出艰难决策。为了搜集到完美的信息而错失良机，未免太不明智。此时，你需要运用自身的直觉，判断何时应该稍安勿躁──因为情境有可能自行好转，或者信息会逐渐丰富起来。

搜集更多信息

搜集更多的信息，是针对不确定性的典型反应。某些情况下，这样做比较合理，但是人们通常却将信息搜集作为拖延时间的手段。表面看起来，此策略比稍安勿躁更佳，因为至少你并非无所事事。可事实上，你所做的一切不过是浪费精力而已。将本来即很优秀的计划升华为完美的计划，毫无意义。如果你确实需要搜集更多的数据，那么，你需要用直觉来确定搜集方式。优秀的决策者知道什么时候应该搜集更多的信息，亦可推测出这些信息是否具备充分的价值、是否会及时出现进而力挽狂澜。

密切关注情境

倘若你面对着一个重要的决策，而且不确定程度很高，你或许应该改变自己的姿态，更加积极主动地监控情境──譬如更加频繁地探查问题发展态势。此策略与“搜集更多信息”不同，因为你的目的并不是具体的数据。相反，你要做的是时刻监控情境，以便自己在正确的时机开展行动。但是，也不要矫枉过正。譬如，在Lexis Nexis数据库公司，顶层管理者所采取的策略，就是每一季度皆需审核每一个工作项目。这样做的出发点是好的──为了密切追踪项目进展。但是，其后果是项目经理误认为自己每隔三个月就要接受测评，而且没有哪个项目完全得到了管理层的认可。每季度审阅工作项目的政策，导致公司内部持续弥漫着一种人心惶惶的氛围。

填补假设中的空白

为了降低不确定性，除了搜集更多的信息之外，个体还可以针对缺失的数据作出假设。显然，这种做法存在一定的风险性，但是这难以避免，否则我们将寸步难行。某些情况下，个体会认真记录自己作出的所有假设，以便之后能够追根溯源，检查每一个假设的正确性。这一建议看似合理，可惜个体经常会作出不计其数的假设，根本不可能一一记录在案。赛尔盔制造公司的首席执行官就假设：制造赛尔盔的基本原料不会发生短缺；当地政府要求“自行车手必须佩带头盔”的规定不会废止；凡此种种。个体似乎无须追踪自己所作出的每一个决策，而是应该凭借直觉，将注意力集中在那些令你感到缺乏坚实根据的假设之上。

形成解释

一旦你已经尽己所能搜集到全部的数据之后，即可着手绘制一幅决策的图景了。这一策略不仅仅是“填补假设中的空白”。它的要义，在于理解眼前情境──构建解释方式，对情境进行分类，并对先前的解读进行修正。这一理解过程对于直觉决策而言非常重要，我将在本书第九节中详细阐述。

向前推进

作出艰难决策之前，最理想的情况就是已经掌握了所有的信息。很可惜，在很多情况下，这是无法实现的。科林·鲍威尔表示“倘若自信程度超过70%，那就说明他或许收集了过多的信息”，这无疑说明，他能够与不确定性和谐共处。

主动出击

某些情况下，管理不确定性的最佳方法，就是先发制人，主动出击，积极地塑造你所处的环境。不要担心竞争对手是否会削减成本，你可以先发制人，主动削减成本，将球踢给竞争对手。你或许并不确定公司能否按时推出某款新产品，但是，你可以将日程安排紧凑，并且督促员工按时完成工作任务。索尼公司所采取的策略，就是迅速推出新产品。如此一来，索尼根本无需担心其他企业模仿自己。即使模仿者制造出了相似的产品，索尼此时早已经转移阵地了。

一项研究表明，有时某些高管之所以选择某一行动选项，仅仅是为了了解某一问题而已。一位高管就曾经说过：“我们之所以收购那家公司，就是为了了解该商业领域。”管理者们并不乐于担任分析师这个消极的角色。他们需要亲力亲为，获取直接的经验。

设计决策情景

皮特·施瓦茨在其著作《长远观点之艺术》中指出，管理者们会构建出决策情景，借以理解当前面临的情境，并与他人交流问题的本质及决策者所作出的假设。所谓“决策情景”，即某一情境将来可能出现的若干发展方向。施瓦茨建议，一次只需使用少数几个情景即可，如果假设情景过多，将令人困惑不已。决策情景的作用并不是为了帮助个体进行预测，而是协助一个人构建起更加丰富的心理模型就某种程度而言，决策情景与决策游戏存在诸多相似之处──两者都是在探索困境并权衡的过程中有所收获的学习方式。

精简计划

削减不确定性因素的另外一种方法是降低计划的复杂程度。譬如，你可以提升计划的模块化程度，各个模块之间互不干扰（与之相对比的是“交互性”的计划，每一子任务都会与其他子任务产生交互作用）。模块化的计划更具灵活性，即使计划中的某一部分出现问题也不会波及到其他子任务。我们可以对计划中的某一部分作出修改，而且无须担心这种变动将会影响到其他部分。交互性计划通常而言更加高效，但是与模块化计划相比，它更加脆弱，风险亦更高。随着不确定程度的提升，比较理想的一种情况，就是能够对计划中的某一部分作出更改，待个体对情境的理解更深一步时，再将其实施。

做最坏的准备

除了简化行动方案之外，个体还应该作好应对最坏情况的计划，以确保自己不至于沦落到山穷水尽的境地。令计划更加完备的一种方式，是投入更充裕的资源──更多的资金、更多的团队成员。还有其他方法可以强化计划、降低风险，譬如在推出一款新产品时，公司应该按照接下来一年收支平衡的预期制订预算，以免资金流出现问题。

运用渐进式决策

管理不确定性最常用的一种策略，就是运用渐进式决策。不要试图一次决定所有问题，可以循序渐进，根据结果进行调整。你无须总是直接承诺上市一款新产品，只需批准设计小组尝试一些新方案，同时批准若干工程研究项目以准备制造新产品。将这些小步骤积累起来，你就可以从中获得反馈并改进工作质量。当然，这个方法存在着诸多缺陷。它显示出你信心不足，由此可能会削减团队成员的工作热情。倘若你使用这一方法，即须注意不要纠结于对“沉没成本”的无谓争执。支持继续执行某一项目的人员或许会认为，如果放弃努力、浪费最初的投资将会非常可惜。你的任务，则是要将最初的投资看作商业活动的代价，而非必须收回的赌注。

拥抱不确定性

倘若你认为自己的团队相对竞争者而言适应性更强，那么不确定性实际上对己方有利，所以不确定性越强越好。所谓的“拥抱”不确定性，并不仅仅局限于“接受”不确定性──其真正的含义，是重视不确定性所附加的价值。

某些高管在面对不确定性时，会变不利为有利。在丹尼尔·艾森伯格的研究中，一位经理解释道，模糊性“能够赋予首席执行官某种程度的自由，使其无须事无巨细皆加以明确。同时，某些人在面对模糊情况时的表现反而更加优异，因此，我会刻意令某些事情保持模糊的状态。真正的问题在于，我们太过执着于按部就班的计划、循序渐进地完成任务了。我喜欢将所有事项的先后顺序完全打乱。”艾森伯格指出，在与相互冲突的多个利益相关方打交道时，模糊性尤其能够发挥作用。管理者如果将自己的观点清晰地表达出来，则很有可能成为其中一方的敌人。在一个团队处理内部问题时，模糊性作为一种障眼法，可以维持众人的和谐状态。

为了拥抱不确定性，我们应该将计划看作是变革的平台。如果你“爱上了”自己的计划，那么当遭遇挫折时，尽管现实情境逼迫你不得不更改原计划，你或许仍会固执己见。